调研文章怎样才能有效地为领导决策服务？

调研文章怎样才能有效地为领导决策服务？

应当说，机关文秘人员起草的调研文章，多数都是为决策服务的，至少作者的动机是这样。如果是领导直接交办，要你就某件事进行调查研究并提出初步意见，这种服务性就更为直接了。所以作者们大都非常努力，想把文章写好，以使自己的调研成果能为决策所采纳，从中得到几分成功的喜悦。但这里所说的“有效地为领导决策服务”，当然是相对于“无效”而言，也就是说，有时你的调研成果未被重视和采纳，你折腾老半天等于白费劲了。这的确是令人沮丧的事情。为什么会这样呢？这里可能有多种情况，或者是题目抓得不对，或题目虽然抓对了但研究质量不行，当然也有可能是领导尚未考虑到这一步。但不管怎么说，多数情况下，还是与你所提的决策建议不对路有关。现在我们就来探讨一下如何使决策建议“对路”的问题。

领导决策的战略性，要求决策建议要立足于解决全局中带关键性的重大问题。任何一个地方、一个单位或系统，要做的工作包罗万象，各项工作要全面考虑、全面部署，但作为领导层特别是主要领导来讲，他不可能“平推式”地思考问题，而总是抓住一至几个重大问题进行谋划和决策。这样，提决策建议就不能着眼于那些次要的、对全局工作影响不大甚至是鸡毛蒜皮的事情，而要围绕领导的关注点来进行，以求“一拍即合”；或者站在领导的角度来想问题，以求“不谋而合”。举个例子：某一段时间，某市市长多次往困难企业跑，平常在会议上、闲谈中经常提到如何使企业摆脱困境的问题，这时候，市长的关注点和决策意向就十分明显了，如果你能在这方面提出可行的意见和建议，市长当然会予以采纳。

领导决策的务实性，要求决策建议要有较强的实用性和可操作性。决策是用于指导和推动工作的，它不仅要就某项工作提思路、交任务、定目标，还要提出与之相配套的政策措施和具体办法，否则这项决策就是空的，下级会觉得不好操作，难以执行。比如你提出“鼓励社会力量办学”这样一条建议，光有这个题目是不够的，仅仅停留于论述它的意义和作用也是不够的。“社会力量”包括哪些方面？如何“鼓励”？要放宽哪些限制、给予哪些方面的优惠政策？要注意哪些具体问题？这些方面你都要考虑到、设计好，才有可能引起领导的重视。如果不是这样的话，也许领导会觉得这个题目虽然很好，但时机和条件还不成熟，暂缓考虑，你的建议就“搁浅”了。

领导决策的严谨性，要求决策建议要依据充分、周密可行。决策无小事，决策是否科学，直接关系事业成败。一项错误的决策，可能给事业带来无可挽回的严重损失。所以领导人在考虑某件事是否拍板时，一般是慎之又慎的。有些时候，领导觉得某件事需要决策，但由于情况不明、基层干部群众的态度不明，或者由于缺乏这方面的成功先例和实践经验，所以一时下不了决心。这种情况下，无论领导交办没交办，我们主动介入，把实际情况摸清楚，把利害关系讲清楚，尔后提出该项决策是否可行的建议，领导就知道该怎么办了。比如，某领导发觉乡镇规模过小，不利于小城镇建设和培植主导产业，也不利于精简机构、分流人员，想作出撤并部分乡镇的决策。但鉴于涉及面太广、可能出现的具体问题很多，不敢贸然拍板。这时我们就可以深入调査分析：分流人员的出路何在？债权债务怎么处理？被撤并乡镇的干部群众可能作何反应？邮政、电力、教育、医疗等公益单位怎么摆布？是利大于弊还是弊大于利？在此基础上再提出决策建议，领导就好下决心了。有时候，为使决策建议“命中率”较高，还需提出两种以上比较方案。比如前面这个例子就可以有两种决策方案：一是全面撤并，二是部分撤并，供领导选择。

领导决策的创造性，要求决策建议要新颖独到，富有新意。从本质上说，决策本身就是一种创造，思路和方法不同，其效果也必然不同。比如，同样就“开放兴县”问题进行决策，这个县着重抓引进外资，那个县着重抓引进内资，这个县以优化环境、筑巢引凤为主要措施，那个县以主动出击、请客上门为主要措施，其效果当然不一样。这就提示我们：提决策建议一定要从当地实际出发，从务实、创新的角度来考虑问题，从比较鉴别、扬长避短的角度来出谋献策。有的调研文章看上去说得头头是道，对策、思考一大堆，但细细一看，多半是抄袭人家的东西，或重复自己过去有过的东西，领导怎么可能感兴趣呢？

领导决策的时效性，要求决策建议要适应形势和任务的变化，及时准确地为决策提供信息支持，以适应不同阶段、不同情况下的决策需要。这里的意思是说，提决策建议也有一个抓机遇的问题。因为领导决策有相当一部分是基于对事物发展的预见性、工作的超前性而作出的，决策快，就能赢得主动；决策慢，就可能陷入被动。所以我们搞调研工作的同志就要善于审时度势，超前思考，抓住决策机遇和决策需求来提出决策建议。比如中央提出扩大内需的方针，正当领导同志开始考虑如何贯彻实施的时候，我们就可以从如何培植消费热点方面进行调查分析，比如发展旅游业、房地产业和争取国家资金搞基础设施建设等，只要提得及时、对路，就可能是“雪中送炭”了。相反，如果反应迟钝，等到领导考虑成熟或别人占了先机你再来提出，那当然是放“马后炮”了。

领导决策的不同“个性”，要求决策建议在力度、气魄、方式方法等方面与之相适应。决策也会有“个性”吗？是的。同样是决策，不同的领导人和领导集体有着不同的风格。有的喜欢大刀阔斧，有的喜欢和风细雨；有的创造性多一些，有的则谨慎稳妥一些；有的侧重于抓重点、攻难点，有的习惯于全面兼顾、周到细密。因此，我们就要注意区分不同情况，因事制宜，因人献策，使决策建议适应不同的决策风格，成功的把握才会大一些。如果不加区别地乱“放炮”，就有可能劳而无功。比如某篇调研文章就机关人事制度改革问题，提出“全面推行竞争上岗”的决策建议，如果是在没有先例的情况下提出的，这就够有改革创新精神了，但能不能被采纳呢？可以想象得到：思想较解放、改革意识较强的领导可能会采纳，而思想较保守、处事较谨慎的领导则绝对不会采纳，或暂时不予采纳。这说不准谁对谁不对，对决策建议谁重视谁不重视，而实实在在是不同“个性”所决定的。

领导决策的严肃性，要求我们在提决策建议的时候，要有高度的责任心和求真务实的勇气，某种情况下还要有一定的“犯颜直谏”精神。应当承认，领导同志站得高、看得远，决策能力肯定要比我们强得多，但由于种种原因，有的时候也会出现决策依据明显不足、决策指向明显有误的情况，一旦拍了板，失误就不可避免了。在这种时候，如果我们有足够的依据说明某项决策不宜作出或应予以重大修正，就要敢于直言、力争，力求把领导说服。事实上，多数领导都会重视不同意见，会对自己的决策意图进行再次斟酌，至少不会因为你多争了几句就给你“颜色”看。怕的是我们自己谨小慎微，明知自己的意见有道理，领导一说不行，就吓得“缩”了回去。如果由于决策失误造成了某种损失，事实证明原来决策建议是正确的，那我们又该作何感想呢？